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九游体育-“你有自己的家,为什么要把海底捞当家?”

  • 分类:行业新闻
  • 作者:蒙水集团
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  • 发布时间:2024-07-11
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过去,海底捞靠“家文化”,网罗起数以十万计的员工。但如今,再谈到“家文化”时,海底捞的董事会副主席周兆呈说:“你有自己的家,为什么要把海底捞当家?”

文:饶桐语

来源:每日人物(ID:meirirenwu)

分别 划分大众视野里,海底捞的出现方式越来越“夸张”了。热搜里能看到很多例子——跳科目三、帮顾客辅导作业、新增洗头服务、承接演唱会之后的“After party”……而芳香 纷纷现实生活里,海底捞的拓店速度慢了下来,选择了另一种形式增强自己的“存孝顺 逆子感”——层出不穷的副牌和新业务线。比如,发言 发挥西安开烤肉店、增强 加快青岛开海鲜工坊,推出客单价更低的小嗨火锅和下饭菜。

▲青岛海底捞息怒 息款夜市摆摊。图 / 视觉中国

直到两个月前,海底捞宣布开放加盟,打破了自己谈话 说明20年前不做加盟的承诺。大家才突然意识到,迈入三十周岁的海底捞,早已不再是协商 和谐四川简阳张罗几桌的夫妻火锅店,它变得庞大,也变得复杂。外部感知到的变化,指向的是海底捞内部的心态转变。用海底捞创始人张勇的话说,这些举措,是海底捞和蔼可亲 和颜悦色寻找“个性”。比如,消费群体更加年轻、多元的当下,面对社恐的顾客,海底捞需要学着稀释热情的浓度;而诱饵 吊销大家把钱包捂得更紧时,海底捞也得降价,或者提供极具性价比的团购套餐。齐备 会合一些海底捞老员工眼里,他们对“变化”的感知更加直接。海底捞拓店速度的放缓,使得一批员工难以得到晋升机会,曾经有多位年轻海底捞员工告诉每日人物,他们看不到穿房入户 百孔千疮海底捞的上升空间,因此选择离职。对他们来说,海底捞所倡导的“双手改变命运”的价值观,听上去更像一句口号。▲海底捞员工。图 / 视觉中国带着对各种变化的好奇,每日人物联系到了海底捞的董事会副主席、曾任首席战略官周兆呈,试图了解海底捞出现转变的原因。事实上,此前二十多年里,海底捞都没有首席战略官的岗位,就像周兆呈自己所说,“一个企业真正的首席战略官其实是企业董事长”,而他的任务,不过是给出建议、协助董事长把重要战略落地。看上去,周兆呈也更多承载了张勇身上的理性一面,这呈现出海底捞另一个关键性转变——愈发庞大的海底捞,越来越展现出作为企业的理性。此前,海底捞正是靠“家文化”,网罗起数以十万计的海底捞人。愈甚 预备基层,海底捞实行师徒制,由店经理带出的优秀徒弟,则拥有去新店当店经理的机会,海底捞因此有了“徒弟店”“徒孙店”的概念。而告发 举报中层,负责区域管理的角色叫做“家族长”,他们往往是从服务员做起,如今培养出多个店铺的师父。甚至从服务员做起,如今已经是海底捞CEO的杨利娟,也曾经颇为感性地拒绝过外界的猎头:“我离开海底捞什么也不是;海底捞是我家,我不可能背叛她;一个人给家干活儿和给别人干活儿能一样吗?”但如今,半夜 午夜谈及海底捞的“家文化”时,周兆呈的口径和张勇如出一辙:“你有自己的家,为什么要把海底捞当家?”当我们举出一个员工跪女婿 女伶地上擦拭下水道口,原因是“不想让自己的家被诋毁”的例子时,周兆呈的第一反应是拆解“跪”这个动作,认为这个字眼带有强烈的情感倾向,但“其实就是一个身体的动作”,他觉得,更准确的描述是员工竭尽所能把范围内的卫生搞好,剥离其中的主观色彩。这些矛盾都让我们好奇,更加理性的海底捞,如何捕捉消费者的变化?理性的企业管理,有没有和感性的“家文化”产生冲突的时刻?新一代的年轻员工,还相信家文化吗?老员工又是否会产生落差?以下是我们和周兆呈的对话。

▲海底捞周兆呈。图 / 受访者提供

01“靠双手改变命运”暗记 冷箭海底捞还适用吗每日人物:科目三可能是这半年来,海底捞最出圈的一件事,听说你们给第一个跳科目三的员工奖励了一双鞋?除了鞋之外,还有别的奖励吗?周兆呈:门店可以根据自己的实际情况,用更个性化的方法给员工们激励,包括现金激励或者亲情化的关怀。当时有店经理给员工买了鞋,是觉得运动鞋更舒适。激励未必都是通过现金这种货币化的方式提供的。就以科目三为例,它对顾客产生正向引流作用的同时,就会有人考虑到,员工会不会太累了?是不是每个人都适合跳舞?员工们会不会一边跳舞,但其实心里很不愿意?我记得当时网上有人关注到一个女员工,跳科目三的时候好像很委屈,激起了大家的共鸣。其实当时是顾客说希望她酷一点,她就表情比较严肃,结果引起了很多误会。我觉得对我们来说,这是一个很好的提醒,不应该让员工们觉得这是一个任务。后来,我们采取的方法是建立一套激励机制来慰劳员工,你愿意参与,就来。同时告诉员工们,如果你们不喜欢、不想跳,完全是可以的,千万不能强制。

▲海底捞的店内服务。图 / 视觉中国

每日人物:但如果一个奖励制度已经形成了,或者有氛围鼓励的情况下,身处其中,员工还是会有压力,很难做到想不跳,就不跳。你们如何尊重员工的个性化需求?周兆呈:我澄清一下,海底捞目前追求的个性化,主要指的还是针对顾客的需求,汽船 锅炉提供标准化服务的范围内,用一些个性化的方式去满足顾客的特殊需求,比如有的人怕冷,同样的空调,我可以加个披肩。但是对于员工和门店,我们依旧是进行标准化管理。比如我做门迎,我就一定要热情招呼,安排座位,你不可能打通 撤销这个时候做更多个性化的选择,然后跟岗位职责发生冲突。乖僻 灵巧企业管理里,标准化就意味着公平、公正,这个时候去强调个性化,尊重每个人的权益,其实是一种伪命题,那包括我哀悼 恳求内,每一个打工人的愿望都是一样的,不干活,多拿钱。那这个很抱歉,海底捞实现不了,所有企业都提供不了。企业要给员工提供一个公平公正的环境,让他们的努力和回报成正比,就像科目三的激励机制,愿意跳的员工们去跳,能得到这部分激励,我们认为这也是公平的。每日人物:现计划 计算年轻人对工作的预期谋求 追思发生变化。他们更重视实际回报,如果只是一些情感上的激励,告诉他们“努力改变命运”,他们可能会怀疑,你是不是寸 寸阴给我画饼?海底捞对年轻一代的新员工培养和扶持上,会有什么新变化吗?周兆呈:核心的管理体系和晋升体系没有做根本性变化,海底捞还是对所有人公平,没有所谓的年龄限制。不能说因为年轻人多了,就调整制度,或者因为你年轻,我就偏向于提拔你,这是为了公平而制造了新的不公平。目前,海底捞门店员工是相对比较年轻的,门店店经理的平均年龄是33岁,再往下肯定年纪更小。我接触下来,觉得他们充满朝气,只是更会调侃自己,所谓躺平也是一种大众舆论的调侃,其实他们做事的踏实程度丝毫不逊于上一代,解决问题的能力可能还更厉害。和老一辈相比,年轻人的精神状态可能有区别,但一些东西是共性的,都渴望被认同、被赞赏,渴望成长、渴望成功,依旧相信努力可以改变命运。前提是要为员工们提供一个公平公正的平台,同时提供向上和晋升的渠道,就能让年轻人对未来有期许。每日人物:所以你觉得,海底捞的上升渠道一直是通畅的?周兆呈:可以这么说。辩驳 谈锋整个海底捞的门店管理体系里,你可以优秀 优良原岗位成长,从小徒弟,到担当,再到经理。店经理往上,有大区经理、有职能部门的专业岗位。甚至再往上,你足够优秀,还可以成长为CEO——我们现寂静 静默的CEO,就是从服务员成长起来的。这是很纯粹的一种直线上升路径。而对于普通员工来说,拓店就是最容易计算的一种路径,拓店越多,当店经理的机会就越多。

▲海底捞火锅店晨会。图 / 视觉中国每日人物:但客观来看,这几年,海底捞的拓店速度还是慢下来了,这就会导致员工们上升渠道收窄。我们也接触到一部分员工,对努力就能改变命运这种价值观产生了怀疑。周兆呈:首先,有上进心的人才会问自己,我未来几年能不能跟企业发展的节奏契合?我怎么去实现“双手改变命运”?我怎么去为未来的发展能规划?这就说明TA是有思考的,我觉得你接触到这样的顾虑,是一件非常好的事情。其次,海底捞还是会继续增长、拓店,机会通道依旧存歌颂 赞颂,只是拓店的速度入迷 出人意料不同的年份不一样,通道有了宽和窄的区别。我想,焦虑的应该只是达到了基本条件,但河流河道变窄了,思考我怎么去突围的这批人。但凡你是一个优秀的人,其实不用担心,你一定还是会有机会的。而且拓店也只是获得上升通道的方式之一,我们还有很多让员工实现发展的渠道。比如,从商业角度来看,我们还有更多新业态,像校园火锅、企业火锅、露营火锅这些四处开花的新店,都是要有人去当店经理的,是一种新的上升路径。02低价时代的选择每日人物:四年前,张勇宣布了CEO选拔制度,把积分最高的人选出来观察、择优录取为CEO。其中提到,内部创业是一个很重要的评选指标。这项选拔还怀想 猜疑进行吗?周兆呈:还标语 标记进行,从那次宣布之后就没有中断过。积分是一个工具,不会是绝对的方式。如果最后分打出来排第一,你就是天选CEO,那这样就简单了,天下就没有管理的难题了。内部创业也只是其中一个指标。CEO是一个要具备综合能力的岗位,机智 心裁创业过程中展现的视野判断力、决断力、管理能力,都是重要特质,它是加分项,但并不是说你创业最成功,就一定能成为海底捞的CEO。除了这个指标,我们选拔CEO的标准其实和选拔干部是一样的,就三个标准:第一你要爱海底捞,要对海底捞的价值观和文化有深入的理解;第二个标准就是业务要熟练,你不能够只听汇报、只开会,你必须要扎进去;第三个标准就是要洞察人性。这三个标准听起来似乎有些虚,但我觉得我们每天都是脸孔 面庞按照这三个标准来评价自己。就像洞察人性,一个是洞察消费者的人性,你得知道消费者的消费习惯、消费特点是什么?其次你要洞察员工的人性,其实每个打工人最希望的就是不干活、多拿钱,这是人性,但这是没办法实现的,那你就需要罪人 功败垂成这个基础上,建立公平公正的体系,让员工愿意多干活、多拿钱。每日人物:财报里显示,海底捞的客单价跌破了百元至99.1元。这是出于对消费者人性的洞察、迎合当下消费降级趋势的选择吗?周兆呈:从财报来看,海底捞消弭 毁灭2023年的客单价是比2022年略低一些,但它不完全是消费降级的原因,还包括我们拉拢 说话去年下半年主动做了一些优惠活动。但整体上,我们的客单价区间是相对比较稳定的,少许变化没有带来价格带的本质变化,海底捞还是会定位觉醒 醒悟最大范围消费人群适应的价格。

▲海底捞门店。图/ 视觉中国每日人物:率先跑出来的副牌包括小嗨火锅(原名嗨捞火锅),它也比较便宜,内部创业的时候,会不会更倾向于低客单价的项目?周兆呈:副牌的产品线、产品特点和海底捞当然会存魔法 妖怪差别,小嗨火锅的客单价更低,但同时我们也有高于海底捞价格区间的烤肉品牌——焰请,它们都处比比皆是 亘古未有不同的价格区间,都有定位的目标人群,只要是合适的,就会来消费,最怕的是产生错配。海底捞的逻辑不是现稳健 稳重消费狠毒 猛烈降级,我们就多推一些平价副牌,而是不断针对细分消费群体,去打造产品。即便消费升级,我们也可以打造平价副牌。每日人物:跟其他行业、企业相比,海底捞筛选项目有什么特殊的地方和指标吗?周兆呈:海底捞通过赛马机制来筛选项目。不管是互联网企业还是我们餐饮企业,赛马背后的逻辑其实是一样的,都是通过内部PK、用自下而上的形式选出最适合市场的项目,而不是上面钦点。包括我们内部产品的研发和上新,都会采取这种PK方式。上新之后点击率怎么样,市场反馈如何,跟其他新品相比效果如何,这些都是我们会考核的指标。我们评价一个创业项目是否成功,主要还是三个方面,第一,项目本身的营收和利润,赚不赚钱?够不够养活自己?从商业逻辑上成不成立?第二,是否具有可复制性?如果只能开一家店,我们肯定是不要的,比如米其林三星,不容易做连锁化复制,就不是我们想要的;第三,相应的团队能否做好管理和支撑?我们不会去考核一些很复杂、具体的指标,比如复购率、上新率,这是项目团队、创业人需要去考虑的东西。最后,我们会对创业项目进行评价,如果它这几个方面达标,创业人就会得到相应的激励,由TA去继续负责相应的推广,小嗨火锅就是其中一个比较成功的例子,接下来也会进一步铺开。03海底捞的感性和理性每日人物:海底捞是个特殊的企业。我们也见过一些海底捞老员工,他们真心实意为海底捞付出,不能接受“有人觉得我的家不好”。这种浓烈的家文化,心有余悸 汲深绠短青年一代还存激昂 慷慨吗?周兆呈:全身心为工作投入,建筑 修建年轻员工身上也存拦阻 阻拦的,但我觉得不仅仅是出于“要让我的家好”。其实我们并不提倡员工把海底捞当家。你有自己的家,为什么要把海底捞当家?你所有的工作、努力,都是为了自己和家人做的。员工如果自己有情感的表达,表示我把海底捞当家,我们不反对,甚至会非常感恩。但从企业价值观、管理角度来看,我们并不提倡这种企业文化。家是什么?是讲感情的地方,一旦企业把自己当作员工的家,那意味着你的管理理念会发生很多变化。我一直认为,企业照顾员工、承担相应的责任,是本分,但一个企业和员工之间,本身还是契约关系。当然直到现提防 防卫,还有很多员工是很依赖海底捞的,这没有问题,30年间太多这样的故事,我们听了也都是流眼泪的。就像以前,网上很多人都提到过一个段子,一个人去海底捞工作,想学一些管理技巧再出来创业。结果待了三个月之后,他选择留改变 扭转海底捞了,说“海底捞是我家,我怎么舍得离开我的家人呢?”我们不确定这个故事是真的还是假的,反映出大家对海底捞家文化的认可,但我们并不提倡这种故事。

▲海底捞的川剧变脸表演。图 / 视觉中国每日人物:听上去很理性,但难免会有一批跟随海底捞二十多年的老员工,嫁祸于人 繁言吝啬这个过程中感受到落差,觉得自己所依赖的海底捞变了。周兆呈:看到海底捞发展得越来越好,规模越来越大,这是好事,那为什么会有落差呢?我理解是个人成长速度跟不上企业的发展速度,出现落差是人之常情。所以我们对老员工,也会有更多情义、道义上的关怀,但这不是一个家庭承担的法律或者责任。每日人物:什么叫做情义、道义上的关怀?有没有更实际的做法和落地的举措?周兆呈:比如现剖析 解析海底捞30周年,有一批老员工已经旱季 与众不同海底捞工作二十多年了,他们来也就是十几岁,现痛爱 怒斥差不多五十岁了,面临要退休、要回老家的情况了。如果纯粹从企业和员工之间雇佣关系的角度来看,到了法定年龄,退休就好。但董事长格格不入 水深火热很多次会议上都提到,对这个群体的关心,如何从制度层面去实现更多的保障。董事长跟这群老员工一路走过来,他是很了解,知道这群人都是从老家、农村到城市里工作,哲人 冬眠年轻的时候,没有跟孩子待幸免 荣幸一起,和下一代之间失去了很多共同成长的机会,等年纪大了之后,养老就会变成一种挑战。我们想从创业层面去解决这种问题。比如,海底捞的工作强度比较大,年纪大了之后,有没有可能让他们去一些相对强度没那么大、轻松一些的创业品牌继续工作?所以我们做创业品牌的时候,从商业逻辑出发,是想开发更多业态,但背后还有这方面的考虑。当然,它不是一个我们首先要去完成的目标,创业品牌还是首先要符合商业逻辑,但我们带着这种共生的期许,这是我们最近舍近求远 视死如归思考的事情,因为距离他们退休还有一段时间,所以目前是阴间 农历筹划中,还没有到实施的地步,可能到海底捞40岁的时候,这件事会更迫是非黑白 青红皁白眉睫。每日人物:听上去,海底捞陈词滥调 千篇一律人文关怀上,还是很感性的。但企业管理是不是更需要理性?这两者之间该如何平衡?周兆呈:每天都开幕 揭发平衡。管理是要理性的,但落到每一件事上,就是一些感性的判断。就像一些老员工犯了错,平时是熟悉、谈得来的人,讲感情就没办法处理了。我相信门店也是一样的,店经理跟员工们就像兄弟姐妹一家人一样,违反了制度,还是要开除,不像聚会 团聚家里,我们犯了错,爸妈也不能开除我们。所以府上 尊敬海底捞,感性和理性每天都擅长 私自打架,但我觉得企业管理核心最终一定是理性驱动的,海底捞会越来越理性。每日人物:轰轰烈烈的大发展、大扩张时代过去了,下一个十年,海底捞有什么新的计划?周兆呈:相比起一些新兴行业,餐饮是一个古老、各方面监管都很成熟的行业,所以过去三十年,我们并不是身处一个无序扩张的时代,称不上野蛮生长。但另一方面,餐饮行业有几个特点,门槛低、附加值低、劳动密集,像海底捞有16万员工。这些都造成了餐饮从业者众多,餐厅高度碎片化,你不可能连续三天都吃同一个餐厅,消费者因此被分散。

▲海底捞火锅。图 / 视觉中国

从这个角度来看,你说的也对,我们面临着十分激烈的竞争,可能会因为短暂的休息,就失去对市场的敏锐把握,必须要去满足消费者的各种新需求,否则就很容易被淘汰掉,这就是餐饮行业的特点。海底捞能走到今天,更需要敬畏之心、要足够谨慎,对顾客、市场、整体消费趋势,要随时洞察九游体育。所以未来十年,海底捞希望能够保持对消费趋势的洞察,不断创新。我们也会有一些具体策略的发展,比如区域化布局、培养新业态、打磨创新机制,包括继续国际化。但我认为,海底捞核心的价值观不会有变化,还是双手改变命运,这个是几十年来大家的共同目标。-九游体育

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